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| 만족과 몰입 |
| 글쓴이 : 김웅태 작성일 : 2011-09-19 |
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여러 가지 원인이 작용하지만 신입사원의 이직, 직장인의 온전한 몰입 부족, 불충분한 커리어 계획과 이에 따른 커리어 갈등 등의 공통요인으로 능력차원의 부조화와 기대가치의 미충족이 우선적으로 제기된다. 그럼에도 불구하고 현실의 직업세계에서는 능력차원의 부적합이 크게 문제가 되는 경우는 그리 많지 않다. 하위 5%의 저성과자나 상위 1%의 고성과자에 속하지 않는다면 역량부족이 직접적인 문제가 되는 경우가 흔치 않은 이유는 현대사회가 바로 지식사회이기 때문이다. 즉 크고 작은 모든 조직차원의 성과는 개인의 특출한 능력이 아닌 조직역량 또는 시스템 역량에 의해 창출되므로 일부의 역량부족은 (특별한 수준이 아니라면) 조직의 역량에 의해 쉽게 감추어진다. HR 매니저라면 쉽게 동의하기 싫겠지만 불행하게도 현실은 이러한 상황에서 크게 벗어나지 않는다. 한편 대부분의 직장인들은 평균적으로 60% 수준의 몰입을 보여주는 것으로 보고되고 있는데 (최근 HR 부문의 최대 이슈의 하나이다!) 이마저도 거래적 몰입이 적지 않은 비중을 차지하고 있다.
직장 또는 직업만족은 개인의 가치를 충족시켜주는 수준을 의미하며 여기에는 조직형태, 규모, 급여 등등의 조직특성과 직무의 난이도, 수행환경 등등의 직무특성 등이 포함된다. 일반적으로 만족은 객관적 지표 이상으로 주관적인 만족이 중요하여 개인의 기대가치 충족, 몰입 등을 결정하는 핵심요인이 된다. 따라서 직원만족도조사를 실시하는 경우에는 평면적인 항목들에 대한 만족수준을 측정하기 보다 각 항목에 대하여 개인들이 중요하게 생각하는 정도와 우선순위, 그리고 만족하는 수준을 함께 살펴볼 필요가 있다. (또한 필요하다면 예시 항목을 추가할 수 있도록 한다.) 조사방법을 이와 같이 하는 경우에는 각 개인이 중요하게 생각하는 가치들의 우선순위와 정도를 구체화 함으로써 자신의 커리어 계획을 보다 명료하게 하도록 도울 수 있으며, 구성원들이 중요하게 생각하는 가치들과 충족수준을 파악하여 조직차원의 개선안을 도출하기가 용이해진다. 예로써 개별항목에 대한 만족수준이 다르지만 전반적인 만족도가 동일한 두 사람이 있는 경우, 전반적인 만족수준에서 차이가 없으므로 동일한 몰입수준을 예상하거나 만족수준이 공통적으로 낮은 항목의 개선을 시도할 수 있겠지만 두 사람이 느끼는 주관적 만족은 매우 다르며 몰입수준 또한 크게 다를 수 있다. 반면 개인이 중요하다고 생각하는 요인을 판별하는 단계를 거치게 되면 각 개인이 중요하게 생각하는 항목과 그렇지 않은 항목들의 만족수준의 측정이 가능해지므로 개별적인 기대요인의 충족과 몰입수준에 대하여 이해할 수 있게 되어 조직 내에서 개인을 보다 세심하게 도울 수 있게 되고 결과적으로 몰입수준을 향상시키기 위한 구체적이고 개별화된 방안을 구할 수 있게 된다. (여기에 사내 커리어 상담자의 도움을 제공할 수 있다면 금상첨화이다.)
만족과 몰입은 상호 밀접한 영향을 미친다. 그리고 몰입의 성격이 어떠하든(정서적 vs. 거래적, 조직 vs. 팀 vs. 커리어) ‘Here & Now’의 기치가 활발하게 작동하기 위해서는 개별구성원의 몰입수준을 높이는 것이 우선 되어야 한다. 구성원 개인들의 진정성이 가능한 많이 발휘되는 조직을 우리는 위대한 조직이라고 말한다. 지식사회에서는 개인의 경쟁력이 온전히 더해질 수 있을 때 위대함을 꿈꿀 수 있다.
Ph.D., CDF-I, GCDF, Supervisor
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