리더십은 타고난 것일까, 아니면 후천적으로 길러지는 것일까?
리더십에 대해 생각해 본 사람이라면 누구나 이 우문의 답을 알고 있을 것으로 생각한다. 태어날 때부터 선천적인 자질을 갖고 있더라도 리더십 역량 개발이 없었거나 또는 리더십을 발휘할 기회나 맥락이 없다면 리더로서의 역할을 수행할 수 없다. 우리는 셀 수 없이 많은 리더십 프로그램의 홍수 속에서 산다고 과언이 아닌 시대를 살고 있다. 주도적인 존재가 되기위한 셀프 리더십에서부터 이름조차 낯 설은 프로그램을 수시로 접하며 언젠가 찾아올 리더로서의 역할 수행을 위해 많은 훈련을 강요 받는 것 조차 익숙하다.
조직사회에서 다른 사람을 이끄는 가장 쉬운 방법은 권한을 십분 활용하는 것이라는 점에 대해서는 많은 사람이 동의할 것이다. 이 경우 직위나 직책에 어울리는 리더십 역량을 갖춘 경우라면 훌륭한 리더가 되겠으나, 그렇지 않더라도 ‘리더’라는 역할을 수행하는 모습을 여전히 쉽게 볼 수 있다. ‘일’이 사람을 만든다는 표현이 있듯이, 리더로서의 준비가 부족해도 역할을 수행하는 과정에서 리더십이 배양되는 운이 따를 수도 있다. 그러나 리더 역할을 운이나 요행에 맡기는 것은 상당한 위험이 따른다. 어느 조직에서든 리더 역할을 해야 하는 위치는 대부분 사전에 정해져 있다. 즉 지위나 직책이 주는 권력이나 명예를 탐하기 앞서 리더로서 수행해야 할 과업과 역할책임을 적합하게 갖추었는지 돌아보는 염치가 필요하다. 리더십 교육이나 훈련을 제 아무리 많이 경험하더라도 실제 리더십을 발휘하기는 결코 쉽지 않다. 염치와 더불어 자기희생 없이는 그 역할수행이 어렵기 때문이다. 특히 연공서열이나 소위 낙하산으로 리더 자리에 오른 사람이라면 권한행사나 받게 될 혜택에 보다 많은 관심을 갖기 쉬우며 자리의 무게를 충분히 깨닫지 못하기 일 수 이다.
동일 목적으로 운영되는 두 기관 A와B가 있다. A기관의 리더는 자신의 핵심과업 가운데 구성원의 역량향상이 매우 중요하며 신중한 접근이 필요하다는 것을 명확히 알고 있었고, 필자에게 난이도 높은 장기교육과정을 의뢰하였다. 이 리더는 교육을 통해 기대하는 바와 한계점 및 잠재적인 위험요소 등에 대하여 명확하게 파악하고 있었으며, 교육과정에도 직접 참여하여 교육에 대한 관심을 참가자 및 구성원 모두가 알 수 있게 하였다. 결과적으로 예상했던 한계와 위험요소 등이 일부 표출되었지만 처음에 기대했던 목표를 두 배 이상 뛰어넘는 놀라운 성과를 거두었다. A기관의 소식을 접한 B기관에서도 동일한 교육 요청이 뒤따랐다. 그러나 B기관은 리더의 지시에 의한 교육이라는 점 외에는 많은 점에서 A기관의 준비와 차이가 있었고, 수 차례 고사하였지만 결국 무조건 해야 한다는 담당직원의 호소를 못 이겨 실시하게 되었다. 충분히 짐작할 수 있듯이 한계와 위험요소 등이 크게 노출되었고 참가자와 담당자 그리고 필자에게도 적지 않은 후회와 반성을 남겼다. 두 기관은 목적, 규모와 직원의 구성 및 역할이 거의 같음에도 불구하고 비교할 수 없는 차이를 만들었다. 다행이라면 정부조직이기에 망하지는 않는다는 것이다. 이미 수 많은 전문가와 사례로부터 리더의 역할이 얼마나 중요하며 리더십을 올바르게 발휘하는 방안 등등에 대해 익히 잘 알려져 있지만 아는 것과 행동하는 것은 전혀 다르다는 것을 한 번 더 경험했던 시간이었다. “무엇을 하느냐 보다 더욱 중요한 것은 왜 하느냐이다. (Deci & Ryan)” 리더는 이 점을 깊이 이해하는 사람이어야 한다.
Ph.D., CDF-I, GCDF, MCDS, Supervisor
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